【クソ会社２】仕事が出来ない社員が給料泥棒の様に居続ける事が可能腐った会社は具体的にどんな会社で、どんな組織なのか？

2026-02-18、
仕事が出来ない社員が「給料泥棒」の様に居続ける事が可能腐った会社は、具体的にどんな会社で　どんな人間関係の組織なのか？　常時「モンスターが居る会社」の内情。

■【クソ会社】親会社からの天下り役員が「お客様扱い」される文鎮型組織で起こる、深刻なメカニズムとその弊害について。

「仕事ができない（期日を守らない・反省もしない、何度も社内失業（ニート））」社員が野放しにされ、給料泥棒状態でも居続けられる会社には、共通の「組織の病理」があります。

「社内ニート」になりやすい人は、自己主張が少なく受け身で指示待ち、主体性がないタイプ、仕事のスキルやモチベーションが不足している人、コミュニケーションが苦手でミスの多い人、そしてプライドが高く他人に頼れない/頼りたがらない人などが挙げられ、企業側の教育無関心や人員過多といった環境要因も関係します

一言で言えば、「事なかれ主義」と「評価の不在」がミルフィーユのように重なった構造です。「仕組み化」とは真逆の、極めて属人的で不透明な組織の実態を解剖します。

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１．「腐ったリンゴ」を放置する組織とは

仕事が出来ない社員が給料泥棒の様に居続ける事が可能腐った会社は具体的にどんな会社で　どんな人間関係の組織なのか？

１）組織の構造：完全なる「サンクチュアリ（聖域）」化

こうした会社では、業務のプロセスがブラックボックス化しており、特定の誰かが「何をどの程度やっているか」を誰も正確に把握していません。

• 信賞必罰の欠如：
成果を出した人も、期日を破った人も、給料が変わらない。あるいは「年齢」や「親会社からの年次」だけで決まる。

• 「クビにできない」という過剰な恐怖：
日本の労働法を盾にするだけでなく、経営陣が「解雇や厳しい指導」に伴う法的リスクや感情的な摩擦を極端に嫌がっています。

• 文鎮型組織の弊害：
トップ（天下り役員）と現場の距離が遠く、現場の悲鳴が「情報」として上に届くまでに、中間管理職によって「調整（隠蔽）」されます。

 

２）人間関係：腐敗を支える「3つの役割」

「給料泥棒」が生存し続けるためには、周囲にそれを許容（加担）する人間関係の構図が必要です。

• 【加害者】無自覚な居座り社員：
「給料は我慢料」「定年まで逃げ切れば勝ち」と考えています。期日を守らないことを「忙しいから」「やり方が分からないから」と外部のせいにし、罪悪感を麻痺させています。

• 【傍観者】諦めきった管理職（特に親会社からの出向者）：
数年でいなくなる自分にとって、問題社員を指導して恨まれるのは損だと考えます。「波風を立てず、自分の任期を無事に終えること」が最優先事項です。

• 【犠牲者】真面目で優秀なプロパー社員：
「あの人の分もやらなきゃ仕事が回らない」と責任感から尻拭いを続けます。しかし、これが結果的に「仕事が遅れても会社が回ってしまう」という状況を作り、腐敗を助長させてしまいます。

３）具体的な「腐った」職場の特徴

こうした組織では、以下のような「負の文化」が日常化しています。

• 「心理的安全性」の履き違え：
本来は「意見を言える環境」を指す言葉が、この組織では「何をしても・しなくても責められない、ぬるま湯の環境」として悪用されています。

• 会議が「アリバイ作り」：
何かが決まる場ではなく、役員に「やっています感」を見せ、責任を分散させるための儀式になります。

• プロフェッショナルへの敬意の欠如：
専門性や効率よりも、役員への「お作法」や、親会社時代の上下関係が優先されます。

◼︎この環境がもたらす「最悪の結末」
このような会社は、ある日突然倒産するのではなく、「優秀な人間から順番に消えていく」という形でゆっくりと死に向かいます。

1. まず、「志のある若手」が去ります。
2. 次に、「実務を支える中堅」が絶望して去ります。
3. 最後に残るのは、「他に行く場所がない給料泥棒と同じ社員」と、「現状を変える気のない役員」だけです。

 

２．仕事のできない（仕事ができないとは、業務を期日までにできないがそれをダメだと思っていない）社員が、長年、居続けることの弊害は？

1）優秀な若手・中堅社員の離職（フリーライダー問題）

最も深刻な弊害は、「真面目にやっている人が損をする」という空気の蔓延です。

• 不公平感の増大：
  期日を守らない社員の尻拭いを、周囲の優秀な社員が肩代わりすることになります。

• モチベーションの減退：
  「あんな働き方でも給料をもらい続けられるなら、頑張るだけ無駄だ」という心理（社会的手抜き）が周囲に伝染します。

• 見切りをつけられる：
  成長意欲の高い若手は、「この会社は基準が低い」と判断し、早々に転職してしまいます。

２）「納期・品質」に対する基準の低下

「期日を守らなくても許される」という前例が長年存在することで、組織全体のスタンダード（基準）が底抜けます。

• 規律の形骸化：
  どんなに立派な行動指針やマニュアルがあっても、「あの人が守っていないのに、なぜ私だけ？」という言い訳を許してしまいます。

• 「できない理由」を探す文化：
  期日を遅延することへの罪悪感がないため、改善策ではなく、言い訳を正当化する文化が定着します。

３）マネジメントコストの増大と「仕組み化」の阻害

社長や上司の貴重なリソースが、その社員の「督促」や「修正」に奪われ続けます。

• 管理職の疲弊：
  本来、未来の戦略を練るべき管理職が、中学生の宿題をチェックするかのような低レベルな管理に時間を溶かすことになります。

• 仕組みの機能不全：
  「社長不在でも回る仕組み」は、全員がルールを守るという前提で成り立ちます。一人でもルールを無視する存在がいると、仕組みそのものが信用されなくなります。

４）顧客信頼の毀損と機会損失

社内で「いつものこと」として流されている遅延も、対外的には致命的なダメージになります。

• レスポンスの低下： 内部の期日がルーズな組織は、顧客への回答も遅れます。

• 隠れたコスト： 納期遅れによる特急対応や謝罪、再発防止策の策定など、目に見えないコスト（負の資産）が積み上がります。

５）組織としての「末路」
このような状態を放置すると、組織は「逆選別」の状態に陥ります。

• 優秀な人： 外の世界でも通用するため、去っていく。

• 仕事ができない人： 他に行き場がないため、居座り続ける。

結果として、社内には「仕事ができないベテラン」の比率が高まり、組織の柔軟性と競争力が完全に失われます。

解決への視点 厳しいようですが、これは本人の資質以上に「その状態を許容し続けている評価制度や仕組み」の問題です。

３．経営者面をしている「腐ったリンゴ」に手を出せない管理職

何度も社内失業を経験している、年中　仕事の段取りが悪く、仕事に優先順位が付けられず遅れるが、平気な面をしている　まるで経営者ズラをしているので仕事を外されるが、できないのをわかっていても、またやらせててしまう管理職も問題がある

４．経営者面をしている「腐ったリンゴ」は何者なのか？

発達障害グレーゾーンの社員に対して、当サイトにたどり着いた人のキーワードを見ると、
・自覚させるには？
・辞めさせるには？
・「adhd 同僚 やめてほしい」
・「adhd 仕事できない」など
こんなキーワードを見かけられますが、何か被害を受けているせいで、こんなキーワードで検索するのでしょうが、発達障害と診断され障害として認められれば、社会的にも障害として認められます。

本人と職場の合意を元に、どのように対応していくか考えるには、めんどくさくても、あなたが会社に訴えるしか方法は無いでしょう。　被害状況を正確に報告できるか、会社がそれに対してどう対応してくれるかです。

「貧乏くじを引きたくないなら、黙りなさい」と言うしかないでしょう。

世の中、「働き方改革」などと云われていますが、「ダイバーシティ（多様性）」の中でも、「ニューロダイバーシティ（神経構造の多様性）」の問題も多く含まれていますので、これを考える必要もある思います。

問題点は、被害を受けている人たちが「無知」の為に声を上げる事ができないでいる。
更にはっきり言えば、被害を受けていない人たちは、所詮、他人事で、何にも興味ないのです。被害に遭って初めて困るだけです。

「仕事ができない（期日を守れず、それを問題だとも思っていない）」社員が長年居座り続けることは、単にその人一人の生産性が低いという問題に留まりません。組織全体に対して「静かな崩壊」を招く毒素となります。

こうした存在は、システムのバグとして大きな弊害を生みます。

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５．30年以上もの間、現場で期日を守れず、優先順位もつけられないのに「経営者面」をして居座る……。

これは単なるスキルの問題ではなく、脳の特性や心理構造が複雑に絡み合っている可能性が高いです。

医学的な診断は専門家にしかできませんが、ビジネスの現場で「なぜこれほど話が通じないのか」を理解するための、3つの視点（脳の機能・知能・心理）を整理します。

１）実行機能の欠如（前頭葉のワーキングメモリ不全）

「段取りが悪い」「優先順位がつけられない」というのは、脳の司令塔である前頭葉の「実行機能」が弱いためと考えられます。

• ワーキングメモリの小ささ：
  複数の情報を同時に処理できず、新しい指示が入ると前の指示が消えてしまいます。

• 時間管理の障害：
  「あと1時間で終わる」という感覚的な時間見積もりが脳内で機能しておらず、常に「今、目の前のこと」だけに反応します。

• 不注意の優勢：
  発達障害（ADHD傾向）がある場合、本人は「やろう」と思っていても、脳が勝手に別の刺激に反応してしまい、結果として期日を忘れます。

２）境界知能（知能のボーダーライン）の可能性

IQが70〜84の範囲にある「境界知能」の方の場合、一見普通に会話ができるため、周囲は「わざとやっているのではないか」「やる気がないだけだ」と誤解しやすくなります。

• 抽象的概念の理解不足：
  「適当に」「優先順位をつけて」といった曖昧な指示が理解できません。

• 状況判断の弱さ：
  「今これをやったら後でどうなるか」という想像力が働きにくく、過去の失敗から学ぶことが困難です。

• 勤続30年の弊害：
  昔の成功体験や、単純作業で通用していた時代の記憶に固執し、複雑化した現代の業務についていけなくなっている可能性があります。

３）「経営者面」を生む心理的メカニズム

仕事ができないのに謙虚になれないのは、脳の特性に加えて「自己防衛」が働いているケースが多いです。

• 万能感によるコーティング：
  自分の無能さを直視すると精神が崩壊してしまうため、「自分は特別だ」「周りが分かっていない」という歪んだ自己像（自己愛的な防衛）を作り上げ、自分を守っています。

• メタ認知の欠如：
  自分の行動を客観的に見る「メタ認知」能力が低いため、自分が周囲にどれほど迷惑をかけているかを「物理的に認識できていない」可能性があります。

４）なぜ「狂っている」と感じるのか

あなたが「脳が狂っている」と感じるのは、「共通の論理（ロジック）」が通用しない相手だからです。

• 通常の社会人：
  「期日に遅れる＝恥ずかしい、申し訳ない」

• その社員：
  「期日に遅れる＝（脳の特性で）仕方のないこと、または忘れていた。指摘される＝（自己防衛で）攻撃された、あるいは相手が悪い」

このように、前提となるOSが異なっているため、いくら正論を説いてもバグが起きるだけで、改善には至りません。

５）組織としての「接し方」の限界

勤続30年、かつ親会社の影響がある文鎮型組織では、彼女を変えることはほぼ不可能です。安東邦彦氏の「仕組み化」の観点から言えば、彼女を「戦力外のコスト」として計算に入れ、以下の対策をとるのが現実的です。

1. 「思考」を伴う仕事を一切振らない：
   判断を要しない、完全にマニュアル化された単純作業のみに限定する。

2. ダブルチェックを仕組み化する：
   彼女の仕事が止まってもラインが止まらないよう、最初から「いないもの」としてフローを組む（管理職の責任）。

3. 感情の切り離し：
   「宇宙人と接している」くらいの距離感で、彼女の言動に一喜一憂しないメンタルガードを張る。

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