2026-02-16、
本日のお題は、会社組織は千差万別ですが、「子会社」の宿命ともいうべき状況についてです。しかも、親会社もTOBがかかったりと、安定しない会社の例です。
この子会社の問題は、
■過去に発達障害と人格障害のグレーゾーンの役員がボスとして、子会社の降りてきて、独裁者の様に、自分と同じような精神疾患グレーゾーンの社員たち（社会で余されて就職が困難な子供を抱える親から預かり、職場で働かせていた）。
■自分は子会社を食い物のにして、十数年で「業務上横領」を毎年繰り返し、隠蔽して、退職していった。本社の社長も抱き込んでいたので、誰も訴えれない状態だった。
■残された、発達障害グレーゾーンの社員たちが、増えすぎ、通常は追い出されるが、多勢に無勢で、逆に居心地がよくなりなかなかやめない状況が続いた。
１．意思決定の「ブラックボックス化」と責任の「蒸発」
文鎮型組織（平坦で、トップに権限が集中している）において、トップが「現場を知らない天下り役員」になると、以下のような現象が起きます。
「上」しか見ていない経営：
役員の関心は「親会社への顔立ち」や「自身の退職金までの無事」であり、子会社の10年後の成長ではありません。責任の所在が不明確：
何か問題が起きても、役員は「前のやり方がこうだったから」「親会社の方針だから」と逃げ道を作ります。管理職の「忖度マシーン」化：
管理職が現場の改善ではなく、役員の機嫌取りや、役員に説明するための「見栄えの良い資料作り」に忙殺されます。
２．プロフェッショナリズムの崩壊（「言われたことだけやる」の正体）
仕事ができない、あるいは期日を守らない社員が放置される最大の理由は、「波風を立てたくない」という役員・管理職の事なかれ主義にあります。
悪貨が良貨を駆逐する：
厳しい指導をすれば役員から「管理能力不足」と見なされるのを恐れ、管理職が機能不全を起こします。結果として、働かない人が最も得をする構造が固定化されます。キャリアのデッドエンド：
プロパー社員（生え抜き）が「どうせ上には親会社の人が来る」と悟った瞬間、自己研鑽を止め、組織はただの「作業集団」に成り下がります。
３．組織の「不全感」がもたらす長期的リスク
この状態が続くと、会社は単なる「親会社の介護施設」のような機能を持ち始めます。
イノベーションの完全停止：
現場からの提案は、理解力のない役員によって「前例がない」「リスクがある」の一言で切り捨てられます。隠蔽体質の醸成：
役員を「お客様」として扱うため、不都合な真実（トラブルや納期の遅れ）は報告されず、現場で握りつぶされるようになります。
４．現状を打破するための「現実的な」処方箋
親会社からの人事という構造自体を変えるのは困難ですが、安東氏の「仕組み化」の視点を借りて、「役員の能力に依存しない現場の防衛策」を構築することは可能です。
「数字」を共通言語にする：
感情や忖度が入る余地のない「KPI（重要業績評価指標）」を徹底して見える化します。役員が何を言おうと、数字が悪ければ「仕組みの改善」を要求する根拠になります。会議を「報告」から「決議」の場へ：
役員にレクチャーする時間を減らし、「A案かB案か、どちらにするか」という決断だけを迫るフォーマットに強制変更します。プロパー社員による「影の執行部」：
実務を握っている生え抜きの管理職同士で横の連携を強め、役員が誰になろうとも現場のオペレーションが維持・改善される「標準化」を独自に進めます。厳しい現実への向き合い方
このような環境で、あなた一人が正論を吐いても「煙たい存在」として処理されるリスクがあります。しかし、「業務の標準化（マニュアル化）」を進めることは、誰にも文句を言われない正当な業務改善です。
—関連記事—
・何年たっても仕事のできない「ADHD」女子社員。。本人、無自覚、ずっと放置されてきていますが、今更ですが、会社としては、どう扱うべきなのでしょうか？
・「発達障害」という言葉だけが先行し、脳科学の「社会の理解が進んでいない」
・”「本人が自覚していないと周りが振り回される」「事務作業が苦手」大人の発達障害当事者会で見えた課題” 池上正樹さんの記事を読んで思う処。
コメント