2026-02-16、
本日のお題は、会社組織は千差万別ですが、「子会社」の宿命ともいうべき状況についてです。しかも、親会社もTOBがかかったりと、安定しない会社の例です。
この子会社の問題は、
■過去に発達障害と人格障害のグレーゾーンの役員がボスとして、子会社の降りてきて、独裁者の様に、自分と同じような精神疾患グレーゾーンの社員たち（社会で余されて就職が困難な子供を抱える親から預かり、職場で働かせていた）。
■自分は子会社を食い物のにして、十数年で「業務上横領」を毎年繰り返し、隠蔽して、退職していった。本社の社長も抱き込んでいたので、誰も訴えれない状態だった。
■残された、発達障害グレーゾーンの社員たちが、増えすぎ、通常は追い出されるが、多勢に無勢で、逆に居心地がよくなりなかなかやめない状況が続いた。
１．意思決定の「ブラックボックス化」と責任の「蒸発」
文鎮型組織（平坦で、トップに権限が集中している）において、トップが「現場を知らない天下り役員」になると、以下のような現象が起きます。
「上」しか見ていない経営：
役員の関心は「親会社への顔立ち」や「自身の退職金までの無事」であり、子会社の10年後の成長ではありません。責任の所在が不明確：
何か問題が起きても、役員は「前のやり方がこうだったから」「親会社の方針だから」と逃げ道を作ります。管理職の「忖度マシーン」化：
管理職が現場の改善ではなく、役員の機嫌取りや、役員に説明するための「見栄えの良い資料作り」に忙殺されます。
２．プロフェッショナリズムの崩壊（「言われたことだけやる」の正体）
仕事ができない、あるいは期日を守らない社員が放置される最大の理由は、「波風を立てたくない」という役員・管理職の事なかれ主義にあります。
悪貨が良貨を駆逐する：
厳しい指導をすれば役員から「管理能力不足」と見なされるのを恐れ、管理職が機能不全を起こします。結果として、働かない人が最も得をする構造が固定化されます。キャリアのデッドエンド：
プロパー社員（生え抜き）が「どうせ上には親会社の人が来る」と悟った瞬間、自己研鑽を止め、組織はただの「作業集団」に成り下がります。
３．組織の「不全感」がもたらす長期的リスク
この状態が続くと、会社は単なる「親会社の介護施設」のような機能を持ち始めます。
イノベーションの完全停止：
現場からの提案は、理解力のない役員によって「前例がない」「リスクがある」の一言で切り捨てられます。隠蔽体質の醸成：
役員を「お客様」として扱うため、不都合な真実（トラブルや納期の遅れ）は報告されず、現場で握りつぶされるようになります。
４．現状を打破するための「現実的な」処方箋
親会社からの人事という構造自体を変えるのは困難ですが、安東氏の「仕組み化」の視点を借りて、「役員の能力に依存しない現場の防衛策」を構築することは可能です。
「数字」を共通言語にする：
感情や忖度が入る余地のない「KPI（重要業績評価指標）」を徹底して見える化します。役員が何を言おうと、数字が悪ければ「仕組みの改善」を要求する根拠になります。会議を「報告」から「決議」の場へ：
役員にレクチャーする時間を減らし、「A案かB案か、どちらにするか」という決断だけを迫るフォーマットに強制変更します。プロパー社員による「影の執行部」：
実務を握っている生え抜きの管理職同士で横の連携を強め、役員が誰になろうとも現場のオペレーションが維持・改善される「標準化」を独自に進めます。厳しい現実への向き合い方
このような環境で、あなた一人が正論を吐いても「煙たい存在」として処理されるリスクがあります。しかし、「業務の標準化（マニュアル化）」を進めることは、誰にも文句を言われない正当な業務改善です。
５．仕事のできない（仕事ができないとは、業務を期日までにできないがそれをダメだと思っていない）社員が、長年、居続けることの弊害は？
発達障害グレーゾーンの社員に対して、当サイトにたどり着いた人のキーワードを見ると、
・自覚させるには？
・辞めさせるには？
・「adhd 同僚 やめてほしい」
・「adhd 仕事できない」など
こんなキーワードを見かけられますが、何か被害を受けているせいで、こんなキーワードで検索するのでしょうが、発達障害と診断され障害として認められれば、社会的にも障害として認められます。
本人と職場の合意を元に、どのように対応していくか考えるには、めんどくさくても、あなたが会社に訴えるしか方法は無いでしょう。 被害状況を正確に報告できるか、会社がそれに対してどう対応してくれるかです。
「貧乏くじを引きたくないなら、黙りなさい」と言うしかないでしょう。
世の中、「働き方改革」などと云われていますが、「ダイバーシティ（多様性）」の中でも、「ニューロダイバーシティ（神経構造の多様性）」の問題も多く含まれていますので、これを考えてみたいと思います。
問題点は、被害を受けている人たちが「無知」の為に声を上げる事ができないでいる。
更にはっきり言えば、被害を受けていない人たちは、所詮、他人事で、何にも興味ないのです。被害に遭って初めて困るだけです。
「仕事ができない（期日を守れず、それを問題だとも思っていない）」社員が長年居座り続けることは、単にその人一人の生産性が低いという問題に留まりません。組織全体に対して「静かな崩壊」を招く毒素となります。
「仕組みで回る組織」の観点からも、こうした存在はシステムのバグとして大きな弊害を生みます。
1）優秀な若手・中堅社員の離職（フリーライダー問題）
最も深刻な弊害は、「真面目にやっている人が損をする」という空気の蔓延です。
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不公平感の増大：
期日を守らない社員の尻拭いを、周囲の優秀な社員が肩代わりすることになります。 -
モチベーションの減退：
「あんな働き方でも給料をもらい続けられるなら、頑張るだけ無駄だ」という心理（社会的手抜き）が周囲に伝染します。 -
見切りをつけられる：
成長意欲の高い若手は、「この会社は基準が低い」と判断し、早々に転職してしまいます。
２）「納期・品質」に対する基準の低下
「期日を守らなくても許される」という前例が長年存在することで、組織全体のスタンダード（基準）が底抜けます。
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規律の形骸化：
どんなに立派な行動指針やマニュアルがあっても、「あの人が守っていないのに、なぜ私だけ？」という言い訳を許してしまいます。 -
「できない理由」を探す文化：
期日を遅延することへの罪悪感がないため、改善策ではなく、言い訳を正当化する文化が定着します。
３）マネジメントコストの増大と「仕組み化」の阻害
社長や上司の貴重なリソースが、その社員の「督促」や「修正」に奪われ続けます。
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管理職の疲弊：
本来、未来の戦略を練るべき管理職が、中学生の宿題をチェックするかのような低レベルな管理に時間を溶かすことになります。 -
仕組みの機能不全：
「社長不在でも回る仕組み」は、全員がルールを守るという前提で成り立ちます。一人でもルールを無視する存在がいると、仕組みそのものが信用されなくなります。
４）顧客信頼の毀損と機会損失
社内で「いつものこと」として流されている遅延も、対外的には致命的なダメージになります。
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レスポンスの低下： 内部の期日がルーズな組織は、顧客への回答も遅れます。
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隠れたコスト： 納期遅れによる特急対応や謝罪、再発防止策の策定など、目に見えないコスト（負の資産）が積み上がります。
５）組織としての「末路」
このような状態を放置すると、組織は「逆選別」の状態に陥ります。
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優秀な人： 外の世界でも通用するため、去っていく。
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仕事ができない人： 他に行き場がないため、居座り続ける。
結果として、社内には「仕事ができないベテラン」の比率が高まり、組織の柔軟性と競争力が完全に失われます。
解決への視点 厳しいようですが、これは本人の資質以上に「その状態を許容し続けている評価制度や仕組み」の問題です。
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